时间回到几年前，国内几乎所有企业正面临着一道残酷的必答题：数字化转型。转型成功，则能在新一轮大规模市场需求变化的语境中顺利蜕变，构建起符合时代的核心竞争力；否则，企业将面临更为艰难的生存环境。
综合人力资源服务商代表 “二次创业”的决策，为当时整个行业的数字化转型，带来了浓墨重彩的一笔。
作为亲自经历了那场变革的技术掌舵手，人瑞 技术副总裁伏学发，这样来形容自己在其中的作用——
“数字化转型三分靠开发，七分靠运营 。我认为能给开发侧三分的功劳，自己就已经很高兴了。”
这并不只是技术人特有的自谦气质所致。追问之下，伏学发非常笃定地解释道：“数字化转型，仅仅一套系统是远远不够的。系统开发完仅仅是一个开始。”
从技术“杂乱”到一体化平台
8年前，伏学发来到人瑞，彼时正值移动互联网高速扩展的黄金年代，许多技术负责人出于“优先业务发展”的考虑，在必要的技术重构面前选择退让，延续既有的选型惯性。
伏学发却非常果断，决定将系统全盘推倒重来。因为在伏学发看来，那一刻恰恰是改造人瑞系统的不二时机，伏学发回忆道：“2016年的时候，公司正处于上市前快速发展的时间点。虽然已有的系统不成体系，但数据尚没有大到不能推倒重来。”
早期的人瑞在系统方面，也很难避免产生属于那个年代的技术“乱象”。“首先是体系乱。各个系统由于没有统一的规划、缺乏统一的开发平台，技术体系十分杂乱，Java、.NET、PHP等技术栈各自为战；其次，数据乱。各个系统之间数据全是孤岛，比如用户体系、账号体系、组织架构等各个系统各管一套。更有甚者，同一个中心系统在各个区各部署一套，大区的各位决策者都各有自己的想法，思维结构都不一致。”
普遍的现象，“即便是现在，还有很多公司存在这些现象。”
在多方权衡下，人瑞的技术路线最终得到了统一，并在之后部署了统一的开发工具和平台。
开发人员的重点工作也从之前的体力活 解放出来，真正的负责“核心业务逻辑的开发以及功能的整合”。
伏学发举了一个“表结构”的例子 增删改查的体力活肯定不要人工再去做了。
“我们从数据库设计完可以基于表结构生成所有的可运行的前后端代码。表结构本身就是一个增删改查的逻辑，所有的查询条件、列表、详情输入表单，全部都可以用开发工具一次全部生成为独立的表单。”
然而，业务系统则远远不止是独立表单。有可能一个复杂的工作台它是通过几十张表单整合或者无数复杂的业务，既有图表，又有列表，又有查询等各种模式的构成。
“程序员更多的是理解统一后的框架和平台，如何在我们的框架平台里面做填空，怎么样去实现核心的业务逻辑。”
也正是得益于这样统一的平台，伏学发在后续研发过程中拿下了另一个硕果：人瑞一体化业务管理平台。
开发一套系统不难，但系统真正有价值的地方在于使用。一套“有生命力、能创造业务价值”的系统，才是成就感所在。
“行业中存在这样一种现象，项目一开发完，乙方一收到钱，就代表它的生命周期结束了。这样的项目简直是痛心疾首、浪费生命。”伏学发对这种现象深感遗憾：“ 不要去做纯摆设的系统。”
所以，每当有朋友交流做系统时，伏学发首先会反问道，这个系统有多少人用？一年想产生多少流水？产生多少数据？在伏学发看来，业务流在里面跑，核心数据在里面跑，这样的系统才是有生命力的系统。
在为我们介绍人瑞一体化数字平台的过程中，令人意外的是，伏学发并没有仅仅讲解背后的技术选型外，同时给出了非常深刻的业务理解与洞察。从最初的技术架构，到ITO、DTO、BPO等各大业务板块的构建背景，再到后续业务中的打磨优化，甚至系统中的一个按钮，一个图表，背后都折射出这家企业在转型中从上到下的管理与执行的理念与逻辑。
“一个企业的管理一定是从客户活动开始，客户是源头，你的商机管理，你的客户管理，有了商机，有了客户管理才有合同的管理。”伏学发总结道。
那么对于开发这套系统的技术人员而言，伏学发是如何管理的呢？“给他们分配任务是很容易的，但一定要以价值为引导来驱动我们的开发方向。”
三分靠开发，七分靠运营
正如开头所述，伏学发对于开发侧的在转型中的功劳看得没有很重，“开发的功劳没有很大。相反，技术开发的功劳越小越好。”
在伏学发看来，想要重塑支撑企业下一个十年的数字化命脉，“数字化”屠龙手段固然必要，但“转型”意识的贯彻显得更为重要。
“数字化转型，数字化建设肯定是一个方面，要有技术的投入，要有研发能力，要有成本的投入，但是真正成功与否取决于企业内的‘转型’意识能否实际建立。”
展开来讲，企业领导有没有意识？中层管理者有没有意识？基层员工有没有数字化的觉悟？他对数据敏不敏感？
正是这些上上下下、各个层面的数字化意识，决定着一个系统能不能真正用起来，决定着一家公司数字化转型的成败。
传统企业数字化转型的核心，在于观念的转型。做转型就是要 业务跟技术一定要深度融合。 “你不能说业务讲业务的，技术讲技术的， ，最后的结果要么业务做得很烂，业务部门没了，要么技术做的很烂，技术部门没了。”
“只有业务端自上而下这样的感悟，我们所谓的基础数据收集能自下而上收集上去，管理者能够基于这些数据做分析，做管理。 这才是真正有价值的地方。”
同样地，伏学发认为技术人员不应该沉醉在技术世界，“今天有什么新技术研究一下，明天有什么新框架我去套用一下搞在项目上。我是坚决反对的。”
数字化转型的路径一定是“从上到下，从下到上”。从上到下指的是管理，管理流如何梳理，业务流如何精简。管理抓手、指令下达，目标分派，任务分发，一定是从上往下的；从下到上是指基层员工的参与，基础数据收集的准确性、及时性则一定是从下往上的。
“只有两方面的顺畅才能真正形成互动，否则，单方面的一厢情愿的都是死路一条！”
做数字化转型，真正要做到的实观念转化。“有没有这种观念，有没有这种决心，如果没有，你只是把线下的东西搬到了系统中。”然而，这种“原封不动照搬”，不去根据场景做流程优化、不做数据结构化、没有关键环节的管控，只会让业务部门搞得更复杂、更混乱。
伏学发举了一个线下的文档线上数字化的例子，“下面的人填好了，上面的人不看、不管，久而久之就死掉了。”
前不久，中国软件行业被看衰的言论再次引燃了舆论。对比国外，中国toB方向的软件行业
然而，软件行业就是这样，魅力远不止金钱。“B端也许看不到挣大钱的希望，但在不同的行业、不同的企业，是有着足够自己发挥价值的地方。你选错了方向，你可能连发挥价值的机会都没有。”
伏学发认为，并没有必要因为一时的金钱而否认了对软件行业的热爱。“重要的是，你初心在哪里，你认定的方向总归能产生一定的价值，有可能你不能用金钱去衡量。”
他回想多年在软件领域的发展，相较于金钱，初心和价值感更值得身为一名技术人去守护。
“我坚持了这个初心，能够为所在的企业在人效提升、管理规范、流程梳理上能够提一些建议。这也是一种人生价值或者人生意义。”
伏学发，人瑞人才技术副总裁。8 年人瑞研发中心技术管理经验，统一规划及参与实施人瑞五大技术平台的研发，近20多年软件开发及项目管理经验，熟悉软件项目开发整体流程及JAVA/.NET平台框架结构，具有大型项目团队管理经验，数年海外工作经历。